以項(xiàng)目管理為核心的全過程工程咨詢服務(wù)實(shí)踐

——某綜合樓項(xiàng)目全咨項(xiàng)目實(shí)施案例

西咸新區(qū)某綜合樓地處涇河新城涇河灣院士谷核心區(qū)位，項(xiàng)目位于涇晨路以東，涇河五街以西，湖濱一路以北，湖濱二路以南，項(xiàng)目共分兩期開發(fā)，一期定位是以商務(wù)辦公為主體，集成了會(huì)議、展覽、商業(yè)等配套的高端辦公場(chǎng)所。規(guī)劃用地面積45030㎡，總建筑面積206344㎡；分為A、B區(qū)（分別由一棟15層塔樓和3棟5層裙樓形成回字形合圍結(jié)構(gòu))，塔樓地上15層，地下2層，裙樓5層，基礎(chǔ)類型為筏樁基礎(chǔ)。一層主要為辦公大堂、辦公門廳，部分商業(yè)；二層為辦公及部分商業(yè)；三層及以上均為商務(wù)辦公、會(huì)議及部分公共空間。地下一層，主要為接待廳、車庫(kù)及設(shè)備用房；地下二層為車庫(kù)及人防設(shè)施，總工期550日歷天。

①全咨服務(wù)內(nèi)容：項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)管理及優(yōu)化（初步設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)）、造價(jià)管理、工程監(jiān)理；

②全咨服務(wù)成果：縮短工期，節(jié)省投資，受到建設(shè)單位的充分肯定；

③項(xiàng)目組織模式：項(xiàng)目承包方式采用 EPC 工程總承包；

④咨詢服務(wù)方式：建設(shè)單位監(jiān)控下的全過程工程咨詢。

一、項(xiàng)目管理前情摘要

建設(shè)單位在項(xiàng)目完成可研后即進(jìn)行了EPC工程招標(biāo)， EPC進(jìn)場(chǎng)后才組織全咨服務(wù)招標(biāo)。相對(duì)一般全咨項(xiàng)目，工作介入時(shí)間較晚，對(duì)于設(shè)計(jì)端的預(yù)控略顯被動(dòng)。鑒于項(xiàng)目工期緊張，在實(shí)施過程中，EPC設(shè)計(jì)單位從方案設(shè)計(jì)直接進(jìn)入了施工圖設(shè)計(jì)（跳過了控制概算最重要的初步設(shè)計(jì)階段），給項(xiàng)目投資控制帶來(lái)了巨大的不確定因素。

二、項(xiàng)目管理重難點(diǎn)分析

（一）項(xiàng)目定位為涇河新城院士谷區(qū)塊高端商業(yè)辦公建筑，由于土地性質(zhì)原因，后期基本以對(duì)外出租為主，所以客戶需求很難在前期做好統(tǒng)籌，故在進(jìn)場(chǎng)之初需要進(jìn)一步對(duì)接后期運(yùn)營(yíng)部，挖掘可能的意向客戶的進(jìn)一步需求，明確設(shè)計(jì)端的基礎(chǔ)信息，避免產(chǎn)生不必要的投資浪費(fèi)。

（二）造價(jià)咨詢工作難度大。EPC設(shè)計(jì)單位從方案設(shè)計(jì)階段直接進(jìn)入了施工圖設(shè)計(jì)（跳過了控制概算最重要的初步設(shè)計(jì)階段)，給項(xiàng)目投資控制帶來(lái)了較多的不確定因素，對(duì)造價(jià)預(yù)測(cè)算及預(yù)控制提出了更高的要求，需要造價(jià)及設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)深度協(xié)作，深度融合。

（三）項(xiàng)目管理之工期策劃及管理難度大。項(xiàng)目合同總工期550日歷天（含90天的施工圖設(shè)計(jì)時(shí)間及前期報(bào)批報(bào)建時(shí)間），經(jīng)綜合測(cè)算可用于施工階段的有效時(shí)間約為486天，單位時(shí)間需要完成的投資強(qiáng)度較同類項(xiàng)目高15%；同時(shí)過程中還受制于35kV高壓線以及特定會(huì)議、特定事件等較多不確定因素的影響，對(duì)項(xiàng)目管理提出了更高的要求。

三、全咨服務(wù)為業(yè)主解決的痛點(diǎn)及工作成效

（一）痛點(diǎn)分析

依托企業(yè)人才優(yōu)勢(shì)，在投標(biāo)階段就組建專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)深入研究招標(biāo)文件，重點(diǎn)研究發(fā)包人要求，由公司技術(shù)總工牽頭核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)編制全咨大綱文件，在項(xiàng)目中標(biāo)后公司將參與編制全咨大綱的核心技術(shù)力量委派至本項(xiàng)目參與全咨管理，體現(xiàn)了對(duì)全咨業(yè)務(wù)的高度重視，項(xiàng)目管理部人員在進(jìn)場(chǎng)后立即同建設(shè)單位進(jìn)行深度交流，了解發(fā)包人其他 EPC 項(xiàng)目的管理痛點(diǎn)，在策劃階段深入研究總結(jié)如下：

1. EPC項(xiàng)目成本控制難，以往其他以EPC模式實(shí)施的項(xiàng)目多數(shù)以項(xiàng)目結(jié)算超概算，建設(shè)單位與總承包單位陷入爭(zhēng)執(zhí)的循環(huán)中。

2. 功能未達(dá)到最優(yōu)，偏離了最初的設(shè)想，未能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目在可行性研究階段的設(shè)想或未能拓展實(shí)現(xiàn)更多附加值。

3. 多數(shù)項(xiàng)目工期滯后，個(gè)別項(xiàng)目交付后質(zhì)量問題頻發(fā)，交付成果未達(dá)到最初的管理目標(biāo)。

針對(duì)上述三個(gè)難點(diǎn)，公司認(rèn)真研究，組建了專業(yè)人才隊(duì)伍，由鐵一院集團(tuán)建筑專業(yè)院提供輔導(dǎo)，選派至少?gòu)氖逻^項(xiàng)目管理、代建、工程總承包、設(shè)計(jì)咨詢、造價(jià)咨詢等五項(xiàng)業(yè)務(wù)中的兩項(xiàng)及以上人選；造價(jià)咨詢部、設(shè)計(jì)咨詢部、監(jiān)理派駐人員更是深耕專業(yè)領(lǐng)域的多面手，為項(xiàng)目的完美履約奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。

（二）全咨項(xiàng)目部措施及成效

1．以項(xiàng)目管理為核心、解決痛點(diǎn)

質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)是全咨工作任務(wù)的核心目標(biāo)之一，也是困擾建設(shè)單位的痛點(diǎn)，本項(xiàng)目合同質(zhì)量目標(biāo)僅為合格工程、工期目標(biāo)為550日歷天，俗語(yǔ)有云"求其上者得其中，求其中者得其下"，一個(gè)好的管理目標(biāo)能使得管理工作有序而嚴(yán)謹(jǐn)，全咨部進(jìn)場(chǎng)后即就項(xiàng)目管理目標(biāo)同總承包單位進(jìn)行深度溝通，得知本項(xiàng)目是總承包單位在該地區(qū)第一個(gè)項(xiàng)目，并有繼續(xù)在地區(qū)內(nèi)拓展業(yè)務(wù)的意愿，我部抓住這一心理同總承包單位進(jìn)行建設(shè)性溝通，達(dá)到了良好的效果。最終確定項(xiàng)目策劃目標(biāo)為總目標(biāo)為"長(zhǎng)安杯"；質(zhì)量目標(biāo)為"省優(yōu)質(zhì)工程"；安全文明管理目標(biāo)為"省文明工地"。

為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)總承包單位也有投入的意愿，管理目標(biāo)的確認(rèn)進(jìn)一步促進(jìn)了總承包單位對(duì)項(xiàng)目管理單位的服從性，全咨單位也同時(shí)將管理監(jiān)督與服務(wù)協(xié)同實(shí)現(xiàn)齊抓并進(jìn)。    

1）策劃先行

首先編制總控策劃書，為項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)保障提供支撐，為后續(xù)工作有序開展創(chuàng)造條件；而策劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開最基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)任務(wù)與施工組織關(guān)聯(lián)分析，設(shè)計(jì)進(jìn)度與現(xiàn)場(chǎng)施工銜接，現(xiàn)場(chǎng)施工有效組織都是必須分析的重點(diǎn)事項(xiàng)，目前相關(guān)進(jìn)度管理成果實(shí)現(xiàn)了提前20天完成正負(fù)零目標(biāo)；2022年10月及11月由于疫情影響導(dǎo)致總進(jìn)度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)出現(xiàn)新的瓶頸，通過對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙及施工方案的充分再梳理，對(duì)施工技術(shù)分析、試驗(yàn)規(guī)劃和施工組織方式挖掘潛力，分析原總進(jìn)度計(jì)劃中可利用的自由時(shí)差重新調(diào)整了進(jìn)度目標(biāo)，依照目前進(jìn)展來(lái)看基本可實(shí)現(xiàn)較原計(jì)劃提前70天完成竣工驗(yàn)收的目標(biāo)。

經(jīng)項(xiàng)目全咨部同總承包單位過程中持續(xù)優(yōu)化施工組織方式，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了建設(shè)單位的心理預(yù)期，建設(shè)單位對(duì)此提出高度贊揚(yáng)。本項(xiàng)目施工組織策劃做到了3點(diǎn)。   

一、充分考慮項(xiàng)目場(chǎng)地周邊環(huán)境特點(diǎn)、制定合理的施工總平布置方式。

二、研討施工組織策略、深度研究可挖掘的進(jìn)度潛力。

作導(dǎo)高壓線拆除前：總承包單位2021年5月6日簽署合同，受場(chǎng)地條件限制以及橫跨項(xiàng)目西南角35kV高壓線路影響，導(dǎo)致前階段現(xiàn)場(chǎng)施工組織嚴(yán)重受限，基于當(dāng)時(shí)情況，全咨部充分同電力部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，后經(jīng)充分溝通發(fā)現(xiàn)短期內(nèi)該高壓線不具備拆除條件，我部組織經(jīng)驗(yàn)豐富的施工專家討論項(xiàng)目施工組織策略，如何在保證安全的前提下，實(shí)現(xiàn)階段性施工有效推進(jìn)，后經(jīng)研究我部提出三個(gè)施工組織策劃設(shè)想，組織建設(shè)單位、總承包單位召開專題會(huì)議研究可行性，最終折中方案被采納，促使項(xiàng)目在2022年4月1日前完成施工產(chǎn)值8000萬(wàn)元。

高壓線拆除后：在2022年新年后我部接收到電力部門積極反饋，初定2022年4月1日計(jì)劃進(jìn)行該區(qū)段高壓線拆改，全咨部立即開展對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度總策劃的修訂，因該工期延誤由于不可抗力造成，建設(shè)單位根據(jù)合同確定的總計(jì)劃完成時(shí)間為2023年9月10日，經(jīng)內(nèi)部研究將剩余工期確定為468天并組織總承包單位重新梳理施工總計(jì)劃，最終確定本項(xiàng)目?jī)?nèi)控工期目標(biāo)確定為2023年6月30日。目前按此目標(biāo)正有條不紊地開展中。

第三，規(guī)劃群塔點(diǎn)位分布、提前考慮材料周轉(zhuǎn)便利性及安全性。本工程項(xiàng)目劃分為2個(gè)標(biāo)段，在建設(shè)單位信任和授權(quán)的情況下，由我部組織兩個(gè)標(biāo)段召開工作界面劃分會(huì)議，通過明確的界限劃分，明確各方主體責(zé)任，減少推諉扯皮現(xiàn)象。在工作推進(jìn)中積極協(xié)調(diào)和處理兩個(gè)標(biāo)段相鄰處的群塔作業(yè)產(chǎn)生的矛盾和糾紛，通過不斷地協(xié)調(diào)，兩個(gè)標(biāo)段的施工單位都能從大局觀出發(fā)，在取得自身最大利益化的同時(shí)，兼顧建設(shè)單位和兄弟單位的合法利益不受損失，圓滿完成了建設(shè)任務(wù)。

2）動(dòng)態(tài)調(diào)整施工組織方式、實(shí)現(xiàn)工期及投入最優(yōu)

施工現(xiàn)場(chǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)實(shí)施的過程，前期的施工計(jì)劃往往伴隨著工程進(jìn)展受多方因素的影響，導(dǎo)致在具體實(shí)施的時(shí)候出現(xiàn)偏離，受西安地區(qū)多次高層會(huì)議的舉辦、全國(guó)疫情蔓延等因素的影響，現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度出現(xiàn)了實(shí)際與計(jì)劃偏離的情況，立即組織召開專題會(huì)協(xié)調(diào)總承包、各級(jí)分包單位針對(duì)可能出現(xiàn)的滯后情況進(jìn)行溝通，督促相關(guān)單位進(jìn)行預(yù)糾偏，如發(fā)生人、機(jī)、材料等主要制約因素影響現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)展時(shí)，對(duì)相關(guān)單位進(jìn)行警示約談。特別是在具備多個(gè)作業(yè)面時(shí)，總承包單位及勞務(wù)分包過度考慮班組利益，想按流水施工進(jìn)行流水作業(yè)，班組人數(shù)配置不足以滿足內(nèi)控進(jìn)度計(jì)劃要求，發(fā)現(xiàn)情況后全咨部立即組織總承包單位及勞務(wù)分包單位召開專題會(huì)進(jìn)行溝通，站在雙方立場(chǎng)進(jìn)行闡述，特別是通過節(jié)約工期可以節(jié)約材料及設(shè)備租賃費(fèi)、管理費(fèi)等涉及其核心利益思路，曉之以理，最終達(dá)成共識(shí)，增加了施工班組，基本將原本計(jì)劃的流水施工轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲄^(qū)塊同步施工，這也促使項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)全面完成±0.000提前了20天。

3）策劃落地重監(jiān)督、重要材料跟到底

根據(jù)專業(yè)工程進(jìn)展情況，督促總承包單位上報(bào)材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃，全咨部組織專題會(huì)議根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙以及預(yù)算清單材料表整理匯總各專業(yè)工程材料進(jìn)場(chǎng)明細(xì)，摸底總承包單位及各分包單位材料下單、排產(chǎn)、進(jìn)場(chǎng)情況，確保現(xiàn)場(chǎng)不出現(xiàn)停工待料的情況發(fā)生，通過持續(xù)的跟蹤落地督促，總承包單位和專業(yè)分包單位感覺到了壓力，轉(zhuǎn)變了觀念，不再采用欺上瞞下的方式進(jìn)行敷衍，最終實(shí)現(xiàn)了大家一起朝一個(gè)方向努力的良好局面。

2．以滿意交付為追求、全心全意為建設(shè)單位做好設(shè)計(jì)管理服務(wù)

適用性是評(píng)價(jià)項(xiàng)目?jī)r(jià)值交付的關(guān)鍵指標(biāo)，全咨單位在充分尊重整體設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)上，從設(shè)計(jì)適用性、經(jīng)濟(jì)型等方面對(duì)項(xiàng)目各功能單元進(jìn)行性價(jià)比分析，提出了多個(gè)優(yōu)化建議，多項(xiàng)被建設(shè)單位采納。既為項(xiàng)目順利實(shí)施提供了條件，同時(shí)節(jié)約了成本，以下列舉幾個(gè)點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)談：

1）設(shè)計(jì)成本優(yōu)化

基坑圍護(hù)專項(xiàng)設(shè)計(jì)由中冶成都勘察設(shè)計(jì)總院設(shè)計(jì)，因其對(duì)西安地區(qū)及涇河板塊地質(zhì)情況不熟悉，且設(shè)計(jì)周期時(shí)間緊，故其設(shè)計(jì)較為保守，安全系數(shù)過度放大，全咨單位基于鐵一院多年的西安地區(qū)豐富的勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理經(jīng)驗(yàn)，通過仔細(xì)研究本項(xiàng)目地質(zhì)勘查報(bào)告，做精細(xì)化分析，對(duì)本工程基坑圍護(hù)結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行了多方面優(yōu)化，其中將圍護(hù)樁長(zhǎng)度進(jìn)行了優(yōu)化，較原方案縮短2m，該方案經(jīng)專家論證通過，僅圍護(hù)樁節(jié)約造價(jià)36萬(wàn)元。

幕墻工程專項(xiàng)設(shè)計(jì)藍(lán)圖出具后經(jīng)測(cè)算存在超概情況，我全咨設(shè)計(jì)部牽頭邀請(qǐng)建設(shè)單位召開專項(xiàng)優(yōu)化會(huì)議，我院幕墻設(shè)計(jì)專家提出了多項(xiàng)優(yōu)化意見；①改變?nèi)卿X板區(qū)域龍骨形式，使得用鋼量大幅減少；②減少幕墻三角鋁板伸出墻面的長(zhǎng)度，通過現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置樣板對(duì)比，最終將原設(shè)計(jì)方案伸出長(zhǎng)度900mm調(diào)整為600mm；③優(yōu)化層間鋁板厚度，進(jìn)一步降低鋁含量；④原設(shè)計(jì)方案玻璃分割存在問題，板面超過設(shè)計(jì)規(guī)范面積標(biāo)準(zhǔn)，后要求設(shè)計(jì)單位優(yōu)化玻璃分割方式。以上種種既保證了幕墻整體外觀效果，也進(jìn)一步降低了幕墻工程造價(jià)，后經(jīng)測(cè)算幕墻工程已控制在概算內(nèi)。

2）設(shè)計(jì)功能優(yōu)化

全咨設(shè)計(jì)部在設(shè)計(jì)階段適時(shí)跟蹤設(shè)計(jì)進(jìn)展，過程中把控，EPC設(shè)計(jì)單位在提供設(shè)計(jì)圖紙初稿中我部就安排專業(yè)工程師進(jìn)行審核，對(duì)人員動(dòng)線，休息區(qū)、衛(wèi)生間、大廳、下沉廣場(chǎng)、地下室等關(guān)鍵部位進(jìn)行了重點(diǎn)把關(guān)，通過對(duì)后期使用功能預(yù)演設(shè)想，分析可能存在的功能缺陷，例如原設(shè)計(jì)圖紙中塔樓3層以上男士衛(wèi)生間整層僅2個(gè)蹲便，不滿足設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和后期辦公樓交付使用要求，我部發(fā)現(xiàn)后立即同設(shè)計(jì)單位及建設(shè)單位進(jìn)行溝通，后被采納將男衛(wèi)的布局進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整后男衛(wèi)蹲便由原方案中的2個(gè)增加到了4個(gè)，可滿足后期樓層內(nèi)辦公人員使用要求。

3）其他優(yōu)化

提升對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化的認(rèn)識(shí)，設(shè)計(jì)優(yōu)化不僅要考慮功能、效果、造價(jià)，更要考慮后期使用維護(hù)便捷及費(fèi)用。為此全咨項(xiàng)目部從全生命周期成本角度考慮，建設(shè)期部分增加投資是可行的，也有設(shè)計(jì)未考慮后期使用過程中損壞更換的問題。例如：①本項(xiàng)目原幕墻設(shè)計(jì)中幕墻安裝節(jié)點(diǎn)安裝方式存在后期玻璃更換需要從室內(nèi)拆除復(fù)合鋁保溫板的問題，經(jīng)我部專家研究調(diào)整安裝順序和安裝方式，最終節(jié)點(diǎn)解決了幕墻玻璃更換的難題，后期玻璃破損再也不需要從室內(nèi)拆除復(fù)合鋁保溫一體板便可進(jìn)行玻璃更換；②核心筒樓梯裝飾裝修方案中為瓷磚踢腳線，成型后突出墻面50px，成型后不美觀，且施工難度大，后期更換時(shí)材料的裁切拼縫質(zhì)量不易控制，通過同設(shè)計(jì)單位溝通，經(jīng)建設(shè)單位同意后更換為金屬踢腳線。

4）技術(shù)應(yīng)用、突出成果

積極推進(jìn)BIM管理及BIM優(yōu)化，對(duì)全場(chǎng)景進(jìn)行管線優(yōu)化、凈高分析、結(jié)構(gòu)與安裝進(jìn)行錯(cuò)漏碰預(yù)演、危大鋼結(jié)構(gòu)工程斜梁部位進(jìn)行施工演練完善施工方案等，BIM成果突出，效果顯著，目前項(xiàng)目精裝公共區(qū)域經(jīng)BIM管線優(yōu)化較原設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了凈空提升250px。建設(shè)單位給予了高度評(píng)價(jià)，提高了全咨單位設(shè)計(jì)管理BIM團(tuán)隊(duì)在建設(shè)單位心目中的地位，使項(xiàng)目綜合管理水平有了更大的提高。通過全咨單位組織的BIM工作推進(jìn)會(huì)，對(duì) EPC總承包單位BIM建模審查和指導(dǎo)，通過各方共同努力，本項(xiàng)目獲"秦漢杯"BIM建模大賽二等獎(jiǎng)，充分發(fā)揮了全資服務(wù)和指導(dǎo)作用。

3．建立造價(jià)管理秩序、有的放矢地做好控算工作

1）設(shè)計(jì)階段造價(jià)咨詢

(1）采用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。全咨單位要求工程總承包單位在施工圖設(shè)計(jì)過程中，一定要嚴(yán)格執(zhí)行總承包合同中約定的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計(jì)過程中，要注意各專業(yè)之間設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和匹配，一個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)再高，與其他專業(yè)不匹配也會(huì)造成投資浪費(fèi)。同時(shí)，要擬定多種設(shè)計(jì)方案，由設(shè)計(jì)人員提出滿足業(yè)主要求的多種設(shè)計(jì)思路，由造價(jià)人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較，在滿足設(shè)計(jì)要求的前提下選擇投資額最低的方案，讓設(shè)計(jì)方案在造價(jià)可控范圍內(nèi)得到有效落實(shí)。

在本項(xiàng)目實(shí)施過程中，全咨造價(jià)對(duì)耐磨彩色混凝土與環(huán)氧自流平地面的成本進(jìn)行了比較分析。本項(xiàng)目地下車庫(kù)施工圖紙地面面積為24254.94㎡，根據(jù)《建筑用料及做法》陜09J01，面層為在混凝土面層上撒彩色耐磨固化劑，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格30元／㎡（含稅成活價(jià)），總造價(jià)約為72.77萬(wàn)元。如果采用環(huán)氧自流平地面（2厚環(huán)氧自流平），根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格60元／㎡（含稅成活價(jià)），總造價(jià)約為145.55萬(wàn)元，最終采用了耐磨彩色混凝土工藝，節(jié)約造價(jià)72.78萬(wàn)元。

(2）緊抓限額設(shè)計(jì)，密切追蹤限額設(shè)計(jì)落實(shí)。限額設(shè)計(jì)是按照批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)總概算控制施工圖設(shè)計(jì)，同時(shí)各專業(yè)設(shè)計(jì)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達(dá)到控制工程投資的目的。在必須滿足安全規(guī)范所要求的條件下，原則上對(duì)整個(gè)工程實(shí)施費(fèi)用或成本限額設(shè)計(jì)，并對(duì)重大項(xiàng)目（包括變更）進(jìn)行價(jià)值工程分析，進(jìn)行多方案比較和分析，實(shí)施科學(xué)決策。已批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，將初步設(shè)計(jì)概算進(jìn)行費(fèi)用分解，形成工程項(xiàng)目執(zhí)行和控制費(fèi)用目標(biāo)，通過控制程序，有效地控制工程投資。

2）采購(gòu)階段造價(jià)咨詢

設(shè)備、材料費(fèi)用占總承包合同價(jià)格比重比較大，具有類別品種多、技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大等特點(diǎn)。努力做好設(shè)備、材料采購(gòu)階段的造價(jià)控制工作是實(shí)現(xiàn)投資控制的有效方法。同時(shí)要求總承包強(qiáng)化采購(gòu)階段的工作管理，如遇專業(yè)工程總包報(bào)價(jià)超概情況，全咨方可必要時(shí)可采取以招代認(rèn)的工作模式，促使意向投標(biāo)人即專業(yè)分包間形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，進(jìn)一步釋放控價(jià)潛力。

(1）提升招采綜合能力，支撐設(shè)計(jì)，達(dá)到降本增效。初步設(shè)計(jì)、施工深化設(shè)計(jì)等工作均為設(shè)計(jì)對(duì)象具象化，設(shè)計(jì)對(duì)象具象化，設(shè)計(jì)對(duì)象的清晰程度與成本固化程度成正比。因此，需要提升招采的綜合能力，以成本最優(yōu)為導(dǎo)向，運(yùn)用價(jià)值工程管理等手段為設(shè)計(jì)提供支撐，對(duì)成本進(jìn)行控制。

(2）建立完整的供應(yīng)商篩選機(jī)制，實(shí)現(xiàn)招采工作前置管理。對(duì)于每個(gè)供應(yīng)商的選擇，都需要耗費(fèi)大量的時(shí)間成本和管理成本，因此全咨單位要督促檢查EPC單位招采計(jì)劃和流程，認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)材料設(shè)備的名稱、型號(hào)、材質(zhì)、規(guī)格、計(jì)量單位都要詳細(xì)清楚，認(rèn)價(jià)是否包含采購(gòu)保管費(fèi)、是否包含進(jìn)項(xiàng)稅、是否包含安裝費(fèi)、是否為落地價(jià)等，形成詳細(xì)完備的招采制度，并按招采制度嚴(yán)格落實(shí)招采任務(wù)，最終選擇品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)位合理、售后服務(wù)健全的材料設(shè)備供應(yīng)商。

(3）采用材料設(shè)備集采制。對(duì)同類材料和設(shè)備采用集中談判、集中采購(gòu)方式，這樣不但可以降低采購(gòu)費(fèi)用，也有利于供貨商降低生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本及管理成本，為項(xiàng)目總體造價(jià)控制奠定基礎(chǔ)。

(4）制定詳細(xì)的分階段采購(gòu)計(jì)劃。按照項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃，根據(jù)具體材料設(shè)備的生產(chǎn)周期、運(yùn)輸周期和安裝周期，合理安排材料設(shè)備的分階段采購(gòu)計(jì)劃，以降低施工現(xiàn)場(chǎng)的存儲(chǔ)成本。

(5）采購(gòu)計(jì)劃要有備用方案。對(duì)項(xiàng)目大型材料設(shè)備進(jìn)行分類整理，重點(diǎn)關(guān)注生產(chǎn)周期長(zhǎng)、生產(chǎn)工藝復(fù)雜的材料設(shè)備，編制備用采購(gòu)方案，減少不可控風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的成本增加因素。

3）施工階段造價(jià)咨詢

(1）重視資金計(jì)劃的編制和落實(shí)

全咨單位造價(jià)咨詢部對(duì)項(xiàng)目自開工后的年度、季度、月度產(chǎn)值計(jì)劃及累計(jì)產(chǎn)值分別進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)；按照建設(shè)單位的要求，編制項(xiàng)目合約規(guī)劃及專項(xiàng)工程招標(biāo)計(jì)劃表，系統(tǒng)性地編制年度、季度、月度資金使用計(jì)劃；月末及季度末對(duì)產(chǎn)值計(jì)劃和資金計(jì)劃的落實(shí)情況進(jìn)行對(duì)比分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并在后續(xù)工作中進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

(2）參與施工組織設(shè)計(jì)方案審核，從造價(jià)角度提出審核意見

工程建設(shè)項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)與其工程造價(jià)有著密切的關(guān)系。施工組織設(shè)計(jì)基本的內(nèi)容有：工程概況和施工條件的分析、施工方案、施工工藝、施工進(jìn)度計(jì)劃、施工總平面圖。還有經(jīng)濟(jì)分析和施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃。其中，施工方案及施工工藝的確定更為重要，如施工機(jī)械的選擇、水平運(yùn)輸方法的選擇、土方的施工方法、主體結(jié)構(gòu)的施工方法和施工工藝的選擇等，均直接影響著工程預(yù)算價(jià)格的變化。在保證工程質(zhì)量和滿足業(yè)主使用要求及工期要求的前提下，優(yōu)化施工方案及施工工藝，是控制投資和降低工程項(xiàng)目造價(jià)的重要措施和手段。

(3）嚴(yán)格控制工程變更

在施工中引起變更的原因很多，如工程設(shè)計(jì)粗糙、市場(chǎng)供應(yīng)的材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不符合設(shè)計(jì)要求、空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾等，這就給費(fèi)用增加帶來(lái)許多不確定性因素。因此在施工過程中，必須嚴(yán)把變更關(guān)，嚴(yán)禁通過設(shè)計(jì)變更擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模，提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，增加建設(shè)內(nèi)容等，最好實(shí)行"分級(jí)控制、限額簽證"的制度。對(duì)必須發(fā)生的設(shè)計(jì)變更，尤其是涉及費(fèi)用增減的設(shè)計(jì)變更，必須經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)單位代表、建設(shè)單位現(xiàn)場(chǎng)代表、監(jiān)理工程師共同簽字，而且應(yīng)盡可能提前實(shí)現(xiàn)這類變更，便于減少損失。

(4）做好施工圖預(yù)算審核工作

施工圖預(yù)算是衡量設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和考核工程建設(shè)成本的依據(jù)，做好施工圖預(yù)算審核工作有利于合理確定和有效控制工程造價(jià)，克服和防止預(yù)算超概算現(xiàn)象發(fā)生；有利于加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資管理，合理使用建設(shè)資金；有利于積累和分析各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，不斷提高設(shè)計(jì)水平。通過審核施工圖預(yù)算，核實(shí)了預(yù)算價(jià)值，為積累和分析技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提供了準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，進(jìn)而通過有關(guān)指標(biāo)的比較，找出設(shè)計(jì)中的可控價(jià)的具體環(huán)節(jié)，以便及時(shí)改進(jìn)，不斷提高設(shè)計(jì)水平。包含：①工程量的審核：工程量計(jì)算的準(zhǔn)確性、工程量計(jì)算規(guī)則與計(jì)價(jià)規(guī)范或定額規(guī)則的一致性；②定額使用的審核：審查施工圖預(yù)算的編制是否符合現(xiàn)行國(guó)家、行業(yè)、地方政府有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)定要求。從設(shè)備材料及人工、機(jī)械價(jià)格的審核、過程結(jié)算的審核、相關(guān)費(fèi)用審核等方面把關(guān)。

結(jié)語(yǔ)

（一）成效

自2021年5月進(jìn)場(chǎng)以來(lái)，我部積極踐行全咨合同服務(wù)要求，積極同建設(shè)單位溝通，從初步設(shè)計(jì)到目前項(xiàng)目即將落成，各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格管理，在建設(shè)單位連續(xù)兩年的考核中，全咨部工作均拔得頭籌，多次獲得建設(shè)單位頒發(fā)的考核獎(jiǎng)牌，尤其是項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)管理、造價(jià)管理工作，補(bǔ)齊了建設(shè)單位項(xiàng)目管理短板，多次幫助建設(shè)單位扭轉(zhuǎn)了被動(dòng)局面，贏得了好評(píng)和尊重。

（二）感悟

自全過程工程咨詢服務(wù)試點(diǎn)推廣以來(lái)，目前已在行業(yè)內(nèi)逐步興起，為咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了新的賽道，但是全咨管理不再是以往單一的工作邏輯，對(duì)人的素質(zhì)要求變得更高更全面，尤其是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及班子成員，不具備多面手的工作能力很難很好地勝任全咨工作，所以打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)在全咨工作中以及企業(yè)發(fā)展中顯得尤為重要，也是之后一階段企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的核心能力的體現(xiàn)。

（摘自：《2023中國(guó)建設(shè)監(jiān)理與咨詢》；作者：?jiǎn)探ń?、楊征?gòu)）